El 11 de septiembre de 2001 no solo destruyó edificios y provocó una tragedia humana de dimensiones históricas. También puso a prueba algo mucho menos visible: la capacidad del sistema financiero para seguir funcionando cuando una parte crítica de su infraestructura deja de estar disponible.
Aquella mañana, el problema para los mercados no era únicamente cuánto podían caer las cotizaciones. La cuestión era mucho más elemental: ¿podía el sistema financiero estadounidense seguir operando con normalidad?
La respuesta fue, durante unos días, no.
Un mercado obligado a cerrar
Cuando los aviones impactaron contra las Torres Gemelas, el distrito financiero de Nueva York quedó convertido en una zona de emergencia. El problema afectó directamente a la infraestructura física y tecnológica sobre la que descansaban numerosas operaciones financieras.
La Bolsa de Nueva York no abrió el 11 de septiembre. Tampoco lo hicieron otros mercados estadounidenses. La reapertura se produciría cuatro días después, el 17 de septiembre.
En términos financieros, aquello constituía una anomalía extraordinaria. Los mercados modernos están diseñados precisamente para funcionar de manera continua: órdenes que entran, operaciones que se ejecutan, posiciones que se liquidan y capital que se mueve entre participantes prácticamente sin interrupción.
Pero el 11-S reveló una vulnerabilidad fundamental: la continuidad de los mercados dependía mucho más de una determinada concentración geográfica y física de lo que muchos participantes habían supuesto.
El corazón financiero de Estados Unidos estaba situado en una zona geográfica extraordinariamente pequeña.
Y esa concentración podía convertirse en un riesgo.
El problema no era solo la Bolsa
Una de las lecciones más importantes del 11-S fue comprender que un mercado financiero no es simplemente un edificio lleno de operadores.
Detrás de una operación aparentemente sencilla existe una cadena completa de infraestructuras.
Una orden debe llegar al mercado. La operación debe ejecutarse. Las posiciones deben registrarse. Las contrapartes deben conocer sus obligaciones. Los pagos deben procesarse. Los valores deben entregarse. Los sistemas de información deben permanecer disponibles.
Si uno de esos elementos falla, el problema puede propagarse rápidamente al resto.
Por eso, el 11-S puso el foco sobre una cuestión que hoy resulta central para cualquier institución financiera: la resiliencia operativa.
No basta con que una entidad tenga suficiente capital para sobrevivir a una crisis. También necesita poder seguir operando cuando pierde oficinas, empleados, proveedores, sistemas tecnológicos o comunicaciones.
La geografía se convirtió en una variable financiera
Antes del 11-S, la concentración geográfica podía analizarse principalmente desde una perspectiva empresarial: costes, proximidad a clientes, talento especializado o acceso a determinadas infraestructuras.
Después del atentado, comenzó a adquirir otra dimensión.
¿Qué ocurriría si varias instituciones financieras críticas estuvieran situadas dentro de la misma zona afectada por una catástrofe?
El problema dejó de ser individual.
Podía convertirse en sistémico.
Esta distinción es fundamental. Una empresa puede disponer de un excelente plan de contingencia y, aun así, encontrarse incapacitada para operar si sus principales proveedores, contrapartes o infraestructuras críticas también están afectados.
Por eso, la industria financiera comenzó a prestar mucha más atención a la redundancia geográfica: disponer de instalaciones, sistemas y capacidades operativas suficientemente alejados entre sí como para que un único acontecimiento no pueda inutilizarlos simultáneamente.
La idea parece obvia hoy. En aquel momento, la escala del problema quedó expuesta de una manera brutal.
La continuidad de negocio dejó de ser un documento corporativo
El concepto de business continuity tampoco nació con el 11-S. Las grandes instituciones financieras ya contaban con planes para hacer frente a incendios, terremotos, fallos tecnológicos o interrupciones de servicio.
Lo que cambió fue la percepción de su importancia.
Un plan de contingencia no podía limitarse a responder a la pregunta «¿qué hacemos si nuestro edificio deja de estar operativo?».
Había que responder a cuestiones mucho más complejas:
¿Dónde trabaja el personal si la sede queda inutilizada?
¿Puede acceder a los sistemas desde otra ubicación?
¿Existen comunicaciones alternativas?
¿Pueden las operaciones críticas trasladarse a otra instalación?
¿Qué ocurre si también falla un proveedor externo?
¿Durante cuánto tiempo puede permanecer interrumpido un proceso antes de generar un problema financiero relevante?
Y, especialmente, ¿qué ocurre cuando varias instituciones tienen que ejecutar simultáneamente sus propios planes de emergencia?
El 11-S convirtió estas preguntas en una prioridad estratégica.
La infraestructura invisible que sostiene una operación
Para un inversor, una acción puede parecer simplemente un activo negociable en una pantalla.
Pero detrás de esa pantalla existe una arquitectura extraordinariamente compleja.
El mercado necesita infraestructuras de negociación, compensación, liquidación, custodia, telecomunicaciones, datos y pagos. Algunas son operadas directamente por las bolsas; otras dependen de cámaras de compensación, bancos, proveedores tecnológicos o redes de comunicaciones.
La vulnerabilidad no está necesariamente en el componente más visible.
Puede encontrarse en un nodo aparentemente secundario cuya interrupción impida completar una operación.
Esta forma de pensar cambió progresivamente la gestión del riesgo financiero: el análisis comenzó a desplazarse desde el riesgo de cada institución hacia las interdependencias entre instituciones e infraestructuras.
Es una diferencia enorme.
Un banco puede ser solvente y, sin embargo, verse afectado por la incapacidad de una contraparte para cumplir sus obligaciones. Una cámara de compensación puede funcionar correctamente, pero necesitar comunicaciones que dependen de terceros. Una entidad puede tener sistemas de respaldo, pero descubrir que sus proveedores no disponen de una capacidad equivalente.
El riesgo, por tanto, no está únicamente dentro del balance.
También está en la red.
Del riesgo de mercado al riesgo de infraestructura
El 11-S ayudó a ampliar la concepción del riesgo financiero.
Tradicionalmente, cuando se habla de riesgo de mercado pensamos en variables como tipos de interés, divisas, acciones, materias primas o volatilidad.
Pero una crisis puede producirse sin que ninguno de esos precios sea el origen del problema.
Una infraestructura puede dejar de funcionar.
Una red de comunicaciones puede quedar interrumpida.
Una instalación crítica puede resultar inaccesible.
Un proveedor tecnológico puede sufrir una caída.
Un acontecimiento físico puede impedir que miles de trabajadores lleguen simultáneamente a sus puestos.
En otras palabras, un mercado puede enfrentarse a un riesgo financiero sin que el detonante sea inicialmente financiero.
Esta perspectiva se volvería todavía más importante años después, con la digitalización de los mercados y la creciente dependencia de infraestructuras tecnológicas.
Una advertencia que volvería a aparecer en 2008
Existe una conexión interesante entre el 11-S y la crisis financiera de 2008, aunque ambos acontecimientos tuvieron causas completamente diferentes.
El 11-S mostró los peligros de la interdependencia física y operativa.
2008 mostraría los peligros de la interdependencia financiera.
En ambos casos apareció una misma lección: las instituciones podían parecer independientes cuando se analizaban individualmente, pero estaban profundamente conectadas.
Una crisis moderna no necesita destruir una entidad para afectarla. Puede interrumpir una infraestructura de la que dependen muchas entidades simultáneamente.
Esta evolución terminó consolidando una idea fundamental en la regulación financiera contemporánea: algunas infraestructuras y determinadas instituciones no pueden analizarse únicamente desde la perspectiva de su propio riesgo; hay que estudiar el impacto que su interrupción tendría sobre el sistema completo.
El verdadero legado: diseñar para que el mercado pueda sobrevivir
Quizá el legado financiero más importante del 11-S no sea una determinada norma ni una tecnología concreta.
Es un cambio de mentalidad.
Antes, la pregunta principal podía formularse como:
«¿Cómo protegemos nuestra empresa frente a una crisis?»
La pregunta pasó progresivamente a ser:
«¿Cómo conseguimos que nuestras funciones críticas continúen funcionando aunque una parte importante del sistema haya dejado de hacerlo?»
Ese cambio parece semántico, pero no lo es.
Implica diseñar redundancias, separar físicamente infraestructuras críticas, establecer centros alternativos, probar escenarios extremos, diversificar proveedores y definir cuánto tiempo puede permanecer interrumpida una función antes de que las consecuencias se vuelvan inaceptables.
Y también implica aceptar una realidad incómoda para cualquier profesional de las finanzas:
la estabilidad de un mercado no depende únicamente de sus precios, su liquidez o sus participantes. Depende también de la infraestructura invisible que permite que cada operación llegue a buen puerto.
El 11 de septiembre de 2001 demostró qué ocurre cuando esa infraestructura se ve sometida a una situación para la que ningún modelo de mercado convencional estaba preparado.
Wall Street volvió a abrir cuatro días después.
Pero la idea de que los mercados podían darse por seguros simplemente porque los sistemas funcionaban en condiciones normales quedó definitivamente atrás.
Equipo Editorial
Instituto Español de la Bolsa
